METÁFORAS: LENTES PARA ENXERGAR A REALIDADE?

Nelson Savioli - 2019

No início dos anos 1980 a Johnson&Johnson enviou-me para um curso de Management Development na Suíça. A instituição, não sendo ligada a uma universidade, primava por juntar pesquisadores e executivos de empresa para oferecer experiências em liderança e gerenciamento, tentando mostrar o que se esperar de inovação nessas áreas para o futuro.

Voltei com a bagagem cultural enriquecida por testemunhos sobre o que eu apenas havia lido em livros recentemente lançados ou pelas revistas estrangeiras. No meu relatório para a empresa coloquei em dois hemisférios a mais valia que eu trazia na bagagem: o alto nível da maioria dos apresentadores e a descoberta, para mim, de um novo personagem criador de um conjunto de lentes para observar e sentir a cultura de uma dada organização.

O diretor do curso, ao apresentar o jovem pesquisador galês Gareth Morgan, já foi dizendo que aquela etapa mexeria com a mente dos alunos. E que ele não poderia contar tudo que estava matutando, pois lançaria em breve um livro que seria um best-seller planetário de não-ficção.

Ele começou pedindo que imaginássemos a organização que dirigíamos ou onde trabalhávamos usando a figura de um ente vivo. Cada empreendimento foi apresentado, nas falas dos participantes, como óbvios elefantes ou baleias para as enormes firmas, ou tigres para as comerciais ousadas, ou ainda cães São Bernardo para conhecidas fundações beneficentes.

Sua primeira observação foi estranhar o fato de que todos se limitaram a lembrar de animais. E as plantas? E os seres humanos e sua rica tipologia?

Como ele conhecia, parece, uma boa parte das empresas representadas, foi comentando cada um dos palpites. E parou numa empresa pouco conhecida, pediu mais esclarecimentos. E disse que a informação do aluno não correspondia ao ser que ele tinha escolhido para representar seu empregador. “Qual, então, seria melhor, mestre?”  Morgan perguntou-lhe se ele já tinha pensado nela como um cardume de peixes. Após um olhar atônito do discípulo, ele acrescentou: para uma organização espalhada geograficamente, como se fosse uma cooperativa de “primos”, mas seguindo fielmente a estratégia e as políticas de um comando central, sua metáfora pode parecer mais um cardume de peixes; vocês mudam de rumo de tempos em tempos, mas a guinada se dá em “ordem unida”; um mergulhador, olhando de longe, pensará tratar-se de um peixe de grande dimensão. “Bingo”, disse o aluno, fechando a questão.

Foi a primeira vez que eu tomava conhecimento dessa metáfora. Passei a vê-la sendo usada, então, dentro e fora do país, quando se apresentava um caso semelhante.

Publiquei um pequeno artigo sobre o galês e suas metáforas; outros artigos foram escritos por professores, principalmente.

Em 1986 Morgan lança Images of Organization, que é um sucesso instantâneo, reproduzido em inúmeros idiomas. Escolas de Administração de Empresas brasileiras o adotam. Mas somente em 1996 a Editora Atlas publica-o em português, Imagens da Organização, da Editora Atlas, após um esforço de quatro anos dos competentes e reconhecidos professores Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda.

A necessária demora na sua publicação se explica. O autor fez intensa e detalhada pesquisa sobre várias áreas do conhecimento para fundamentar a escolha de suas metáforas e a sua utilização no campo organizacional: História, Filosofia, Mitos, Psicanálise, Sociologia, Ecologia, Evolucionismo, Biologia, Política, Biografias… entrelaçadas em suas metáforas confinadas em 421 páginas.

Morgan adverte: “Um dos aspectos importantes da metáfora reside no fato de que ela sempre produz esse tipo de descoberta unilateral. Ressaltando certas interpretações, tende a forçar outras para um papel secundário. Assim, chamando a atenção para a bravesa, força ou ferocidade do homem em comparação ao leão, a metáfora oculta o fato de que aquela mesma pessoa pode bem ser um porco chauvinista, um demônio, um santo, um enfadonho ou um fechado. A nossa habilidade em chegar a uma ‘leitura’ compreensiva do homem depende da habilidade em ver como esses diferentes aspectos da pessoa podem coexistir de forma complementar ou até mesmo paradoxal.”

Mas indica que “usando diferentes metáforas para entender o caráter complexo e paradoxal da vida organizacional , somos capazes de administrar e planejar organizações de formas não pensadas como possíveis anteriormente…enquanto algumas metáforas se referem a formas habituais de pensar, outras desenvolvem descobertas e perspectivas que são bastante novas”.

O livro, de 421 páginas, discorre extensamente sobre cada uma das oito metáforas escolhidas por Morgan:

As organizações vistas como máquinas

AS organizações vistas com organismos

AS organizações vistas como cérebros

As organizações vistas como culturas

AS organizações vistas como sistemas políticos

AS organizações vistas como prisões psíquicas

AS organizações vistas como fluxo e transformação

As organizações vistas como instrumentos de dominação

Decidi comentar rapidamente sobre três dessas metáforas: Máquinas, Organismos e Prisões Psíquicas.

 A imagem das Organizações como Máquinas mostra como esse estilo de pensamento gerou o desenvolvimento da organização burocrática. Ele escolhe Frederico, o Grande, da Prússia (reinado de 1740 a 1786), como protótipo da organização mecanicista. Recebendo um exército composto “na maior parte, de criminosos, mendigos, mercenários estrangeiros e recrutas mal intencionados”, transformou-os num exército como um mecanismo eficiente, funcionando por meio de partes padronizadas. Criou a distinção entre linha de combate e o seu staff de planejadores. Toda a operação era manualizada.

Outro Frederico, o americano Taylor empacotou a chamada administração científica em cinco princípios: transfira toda a responsabilidade do trabalho do trabalhador para o gerente; use métodos científicos; selecione os melhores; treine o trabalhador; fiscalize o desempenho. Uma espécie de blague diz que a força desse pensamento está em “planejar, organizar e controlar, controlar e controlar”.

Morgan afirma que a metáfora mecanicista funciona quando “a) existe uma tarefa contínua a ser desempenhada; b) quando o ambiente é suficientemente estável para assegurar que os produtos oferecidos sejam os apropriados;  c) quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto; d) quando a precisão é a meta; e)quando as partes humanas da ‘máquina’ são submissas e comportam-se como foi planejado que façam”.

No Brasil, e em boa parte do planeta, o exemplo atual costuma ser as centenas de lojas McDonald´s. O que o consumidor do McDonald´s espera ao entrar em uma de suas unidades? Previsibilidade. Que é a síntese da confiança de quem vai encontrar o sanduiche no peso e na qualidade que conhece, entregue em poucos minutos, com atendentes jovens e geralmente bem humorados, com um preço tabelado. Os críticos do modelo McDonald´s (já que os concorrentes tentam seguir a mesma cartilha) o pintam com as cores de que os jovens trabalham dentro de padrões estritos, com pouca chance de inovação ou um mínimo de trabalho autoral; que o turnover é alto por não aguentarem o clima retratado com humor incomparável pelo filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, de 1936.

Porém…o acusado deve ter direito à defesa. Nesse caso, a cargo do Diretor de RH da Arcos Dourados, a empresa que opera uma infinidade de lojas McDonald´s na América Latina. Ele é o experiente Marcelo Nóbrega, que costuma estar nas listas de RH Mais Admirados do Brasil e é meu colega no Grupo Diógenes, grupo de troca mensal ( e permanentemente por lista de WhatsApp) de experiências entre sessenta profissionais (40 na ativa como diretores de RH de empresas paulistas e 20 ex-integrantes do Grupo, e que hoje são mentores, professores e/ou consultores). É só entrar em https://catracalivre.com.br/carreira/cafe-rh-o-que-podemos-aprender-com-o-diretor-de-rh-do-mcdonalds .

Escrito há trinta e cinco anos, o livro de Morgan mostra uma antevisão, parecida com a que Jules Verne teve no século 19 com o submarino e a viagem a lua, quando diz que “a história pode bem julgar que Taylor veio antes do seu tempo…com os trabalhadores sendo confiáveis, previsíveis e eficientes como robôs que agora os estão  substituindo…a história poderá bem julgar que Taylor veio antes desse tempo; seus princípios de administração científica tornam excepcional o sentido de organização da produção quando os robôs, em vez dos seres humanos, serão a principal força produtiva, quando as organizações poderão verdadeiramente transformar-se em máquinas!” (o ponto de exclamação e horror foi de minha autoria…). 

Outra metáfora analisada pelo autor é a das Organizações Vistas como Organismos, que são concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfação das suas várias necessidades.

Cita “teorias da motivação, como a do pioneiro Abraham Maslow, apresentaram o ser humano como um tipo de organismo psicológico que luta para satisfazer a suas necessidades em busca de completo crescimento e desenvolvimento.”

“O enriquecimento do trabalho, combinado com um estilo de liderança mais participativo, democrático e centrado no empregado, surge como uma alternativa à orientação excessivamente estreita, desumana e autoritária gerada pela administração científica e teoria clássica de administração.”

Uma frase de Morgan continua válida para as iniciativas ligadas à contemporânea Revolução Digital, com suas start-ups: “Nas organizações eficazes, em campos os mais imprevisíveis, nas quais a necessidade de inovação é uma condição essencial de sobrevivência, a forma de organização tem que ser ainda mais aberta; os cargos podem moldar-se por si mesmos, as pessoas são contratadas para a organização devido à sua habilidade geral e perícia, sendo autorizadas e encorajadas não só a encontrarem o seu próprio lugar, como também a definirem a contribuição que podem dar”.

Outra frase dele: “Desde o começo, as empresas operam de maneira orgânica e flexível, procurando oportunidades no ambiente e adaptando a si mesmas para tirarem vantagens dessas oportunidades”.

“Organizações que operam em ambientes incertos e turbulentos (nota: não lembra o acrônimo da moda, o ‘VUCA’ – Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity ?) precisam atingir um grau mais alto de diferenciação interna, ou seja, entre departamentos, do que aquelas que estão em ambientes menos complexos e mais estáveis.”

Para Morgan empresas podem necessitar um desenho organizacional matricial, quando as unidades funcionais são o equivalente das colunas de uma matriz, enquanto as equipes formam as linhas. O foco do negócio é o produto final, o que encoraja o comportamento flexível, inovador e adaptativo. Ela aumenta a adaptabilidade das organizações para lidarem com seus ambientes.

A teoria do Evolucionismo, de Charles Darwin, também é lembrada. Não serão as organizações mais fortes, mas, sim, as que melhor se adaptarem ao ambiente é que terão maior probabilidade de sobreviver e crescer.

Morgan fala também de uma Ecologia Organizacional, a criação de um futuro compartilhado entre o negócio e as forças e os stakeholders do ambiente; a evolução será sempre do ambiente como um todo, no qual o negócio beneficia-se dessa interação.

Essa aula do autor ajudou-me sobremaneira quando, ao ingressar na Rhodia como seu Gerente-Geral de RH, uma das primeiras iniciativas consensadas com o presidente da empresa foi a de ser criada uma função de Ecologia Social, interagindo com os sindicatos obreiros (a CUT crescia rapidamente na época) e outros stakeholders sociais. Como julgou-se que a expressão ‘Gerência de Ecologia Social’ seria dificilmente entendida interna e externamente, o cargo foi batizado de Gerência de Desenvolvimento Social, brilhantemente exercida pelo José Emídio Teixeira (hoje renomado consultor nessa área), que marcou época pelo seu ineditismo.

Um livro lançado recentemente revelou como a natureza sobrevive por intermédio de uma coligação de stakeholders…debaixo da terra, numa interação que pode durar décadas ou centenas de anos. O engenheiro florestal alemão Peter Wohlleben, diretor de um antigo parque florestal preservado pelo povo alemão, escreveu A Vida Secreta das Árvores (Editora Sextante), contando como suas raízes entrelaçam outras espécies vegetais, mas também fungos gigantes, espalhando-se por áreas subterrâneas e trocando alimentos e ‘instrumentos’ de defesas vitais. É a “ecologia social’  inter-espécies pulsando (em ritmo muito lento, porém eficaz) numa extensa área do planeta, pouco profunda, sem ver a luz solar, mas usando seus sub-produtos à perfeição.

Uma terceira metáfora escolhida da obra de Morgan é As Organizações vistas como Prisões Psíquicas, que “combina a ideia de que elas são fenômenos psíquicos, no sentido de que são processos conscientes e inconscientes que as criam e as mantém como tais com a noção de que as pessoas podem, na verdade, tornar-se confinadas ou prisioneiras de imagens, ideias, pensamentos e ações que esses processos acabam por gerar”.

“A ideia de prisão psíquica foi explorada pela primeira vez na República de Platão, através da famosa alegoria da caverna na qual Sócrates estabelece as relações entre aparência, realidade e conhecimento. A alegoria mostra uma caverna subterrânea, cuja entrada se acha voltada para uma fogueira crepitante.  Dentro dela encontram-se pessoas acorrentadas de tal modo que não possam mover-se. Conseguem enxergar somente a parede da caverna diretamente à sua frente.Esta parede é iluminada pela claridade das chamas que nela projetam sombras de pessoas e objetos. Os moradores tomam as sombras por realidades, atribuindo-lhes nomes, conversando com elas e até mesmo ligando sons fora da caverna com os movimentos que observam na parede. Para estes prisioneiros, este é um universo sombrio que constitui a verdade e a realidade, uma vez que não possuem conhecimento de nenhum outro.”

Entretanto, como diz Sócrates, “caso fosse autorizado a qualquer um dos habitantes da caverna, este iria perceber que as sombras nada mais são que reflexos obscuros de uma realidade mais complexa e que o conhecimento e as percepções dos seus antigos companheiros da caverna são imperfeitos e distorcidos. Voltando à caverna, não seria mais capaz de viver como antes, já que agora para ele o mundo era um lugar bastante diferente”.

E esse ‘retornado’ à caverna encontraria incrédulos entre seus antigos companheiros, ao tentar explicar como é o mundo ‘lá fora’. Para os prisioneiros da caverna, as imagens que eles viam e veem, incluindo os sons correspondentes, é que descrevem o ambiente exterior. O ‘retornado’ passa a ser uma ameaça aos acorrentados, pois ‘mente & inventa’, trazendo desassossego à estabilidade do ambiente. Eventualmente pode ser eliminado.

Morgan discute três formas de ‘armadilhas das formas assumidas de raciocínio: Aprisionados pelo sucesso, dando como exemplo a então superioridade tecnológica da indústria automobilística americana frente aos entrantes japoneses; Aprisionados pela Acomodação Organizacional, quando empresas bem-sucedidas por longos períodos incorporam ‘margens de erro’ em seus processos de produção e comercialização, considerando-os um pequeno mal necessário que não demanda correção no tempo correto; Aprisionados pelos Processos Grupais, citando o fiasco do Governo Kennedy, que acreditou que seria facílimo apoiar uma invasão da Cuba de Fidel Castro, recém-criada, por 1.200 exilados cubanos, e que foi aniquilada em poucos dias; “o carisma do presidente e certo senso de invulnerabilidade contribuíram com todos os possíveis processos de auto-afirmação que geraram conformidade entre os principais decisores e assessores”.

Procurar casos recentes em outrora grandes organizações brasileiras para enquadrá-los nessas três categorias de armadilhas de Morgan pode resultar em um interessante artigo ou em uma acalorada aula dialogada.

Morgan vai mais fundo: “caso os psicanalistas tenham razão, muito da vida quotidiana da organização, com tudo aquilo que ela tem de racional e de normal, dá uma forma ‘real’ às inquietações que jazem sob o nível do conhecimento consciente”. E discute ideias de Freud, Melanie Klein, Wilfred Bion e Carl Jung.

O autor considera que “a metáfora identifica muitas barreiras situadas no caminho da inovação e da mudança…muitos aspectos da cultura e da estrutura social e organizacional servem a propósitos conscientes e inconscientes que são invisíveis ao olho humano”.

O próprio Morgan pede cuidado com o uso da metáfora da prisão psíquica, que “representa um modelo bastante útil de pensamento crítico que pode auxiliar penetrar em muitas das complexidades da vida organizacional, mas nem sempre fornece respostas e soluções fáceis para os problemas como muitos gostariam de encontrar”.

 

Consultor e Professor, Savioli está Diretor de Assuntos Internacionais da ABRH Brasil, com ênfase na Confederação das Associações de RH dos Países de Língua Portuguesa, e membro dos Conselhos Consultivos do IDBrasil (gestor dos Museus da Língua Portuguesa e do Futebol) e do IHF –Instituto Helena Florisbal. Seus livros lançados em coautoria em 2019 são “Cultura Organizacional de Resultados – Casos Brasileiros” (organizado por Almiro dos Reis Neto) e “Diálogos – Provocações para a Gestão Humana”, ambos da Editora Qualitymark.